一、“營改增”的挑戰(zhàn)與應(yīng)對 建筑企業(yè)，如果還想繼續(xù)干下去，一定要認(rèn)識到“營改增”的重要性，為什么“營改增”是一場輸不起的戰(zhàn)役？首先是建筑企業(yè)規(guī)模大、組織層次多，業(yè)務(wù)模式多樣；第二是營業(yè)稅的慣性太大，相對制造業(yè)，建筑業(yè)與增值稅相關(guān)的崗位多、人員多、環(huán)節(jié)復(fù)雜；第三是項目的區(qū)域廣；第四是采購形成的單據(jù)多，進(jìn)項稅來源復(fù)雜，上游單位的管理水平不高、參差不齊；第五是供應(yīng)鏈的某些環(huán)節(jié)不規(guī)范，尤其是地產(chǎn)和勞務(wù)部分，這五點是建筑企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。 員工的挑戰(zhàn)在哪些地方？第一是理念的挑戰(zhàn)，“營改增”后，施工企業(yè)以經(jīng)營為中心，發(fā)票造假及發(fā)票管理不受重視的情況將會導(dǎo)致企業(yè)運營存在較大風(fēng)險；第二是能力的挑戰(zhàn)，員工稅務(wù)知識缺乏。“營改增”后，企業(yè)對員工合同管理、稅務(wù)管理、采購管理等方面有更高的能力要求；第三是習(xí)慣的挑戰(zhàn)，“營改增”后，員工需要提高工作的標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)性和風(fēng)險防控程度。 建筑企業(yè)如何應(yīng)對呢？我提出“六步法”供大家參考：第一步，理念先行；第二步，組織優(yōu)化；第三步，過程優(yōu)化；第四步，手冊優(yōu)化；第五步，模擬運行、發(fā)現(xiàn)問題；第六步，全面實戰(zhàn)、持續(xù)提高。 理念先行。理念先行，要怎么先行？全面認(rèn)識問題，不僅僅是財務(wù)問題，而是系統(tǒng)工程問題；員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)，通過外部培訓(xùn)和內(nèi)部交流來實現(xiàn)自我提升；問題倒逼行動，以實際問題為出發(fā)點，積極尋求解決方法，并及時進(jìn)行落實。 模擬運行。相對世界的變化，“營改增”在員工的人生長河、在企業(yè)發(fā)展的長河中只不過是一個小問題，所以不要心驚膽戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)該在“營改增”實施之前在項目層面、分公司層面進(jìn)行模擬核算；在報價、合同、采購、核算與資金管理等職能條線都要模擬運行；同時幾個層面，在職能和組織層次方面都要進(jìn)行聯(lián)動模擬，這點非常重要。 務(wù)實的推進(jìn)。“營改增”才剛開始實施，我們都沒有實戰(zhàn)的手冊，但是業(yè)內(nèi)已經(jīng)有一些企業(yè)已經(jīng)準(zhǔn)備在做實戰(zhàn)手冊了，實戰(zhàn)手冊基本的思路是這樣的：1）涉稅的組織優(yōu)化。“營改增”涉及到組織的各個層面，在原來二級單位、三級單位、項目部的職責(zé)對應(yīng)的基礎(chǔ)上，把涉稅的職責(zé)加上去就可以了，這樣做能大幅度地提升內(nèi)部的管理效率。2）涉稅的流程優(yōu)化。流程優(yōu)化之前要把所有涉稅的細(xì)節(jié)進(jìn)行分解，然后把權(quán)責(zé)分解清楚，再放到流程中去。3）涉稅手冊編寫，手冊要能做到就連初中畢業(yè)的人都看得懂。 二、建筑企業(yè)應(yīng)對“營改增”的總策略 企業(yè)怎樣應(yīng)對“營改增”？我還是強調(diào)，“營改增”的應(yīng)對主要不在核算上，而是在整個企業(yè)管理體系的改變上，我建議： 第一，在思想上重視，“營改增”不單純是多交一點稅的問題，而是一次系統(tǒng)的組織變革，企業(yè)管理系統(tǒng)要在原來營業(yè)稅的基礎(chǔ)上改變到一個增值稅系統(tǒng)上面。 第二，加強學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)三個方面，第一是稅務(wù)的知識，第二稅務(wù)的管理流程，第三是財務(wù)的管理體系。最容易的是稅務(wù)的知識，把政策吃透，無論大家有多少問題，都能找到答案。 第三，認(rèn)識涉稅風(fēng)險點，強化涉稅風(fēng)險點管理。 第四，建議制作標(biāo)準(zhǔn)化的稅務(wù)手冊，降低稅務(wù)過程當(dāng)中的差錯率，提升效率。“營改增”在制造業(yè)、金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)并沒有多大的問題，為什么建筑業(yè)營改增會有這么多問題？大家都會反反復(fù)復(fù)地學(xué)習(xí)，如臨大敵？因為建筑企業(yè)涉及的流程太長、涉及的崗位太多、發(fā)票又多，所以要制作標(biāo)準(zhǔn)化的稅務(wù)手冊。 三、不同企業(yè)面對的問題的重點不同，應(yīng)該采取不同的應(yīng)對措施 不同的企業(yè)類型，不同經(jīng)營模式、管理模式的企業(yè)，應(yīng)對難度是不一樣的，要采取不同的應(yīng)對策略，有針對性地去應(yīng)對。對于全自營的企業(yè)而言，這類企業(yè)一般來說規(guī)模很大，大的企業(yè)一年6000億、8000億的規(guī)模，組織層次很多，所以他們一般是考慮請咨詢公司來建立“營改增”的管理體系。 不同企業(yè)應(yīng)該采取不同的應(yīng)對策略，從管理的角度來說主要是從經(jīng)營模式、管理模式和管理體系這幾個方面來應(yīng)對。總分公司模式、聯(lián)營模式、掛靠模式，無論什么模式，無論多少組織層次，“營改增”以后企業(yè)的管理最終要實現(xiàn)“三流合一”、“四流合一”。對于一個龐大的體系來說，保證“營改增”不出問題，比計較各種稅的問題要復(fù)雜得多。 |
